por el Dr. Denis Mowbray, licenciado en MEMOS X

En el mundo actual, cada vez más complejo, las presiones y exigencias que se imponen a los directivos siguen creciendo exponencialmente. Se ha escrito mucho sobre la importancia del papel del consejo de administración en el desarrollo, la aplicación y el seguimiento de la estrategia de la organización. Sin embargo, cuando se trata de cómo el consejo debe desarrollar, supervisar y aplicar su propio Plan Anual del Consejo (PAA), a través del cual el consejo puede supervisar y asegurarse de que se está centrando en sus funciones básicas y en lo que identifica como crítico para la entidad, hay poco que proporcione orientación.

¿Por qué un PAA?

La investigación, las observaciones y los fracasos empresariales han puesto de manifiesto que los consejos de administración pueden enfrascarse fácilmente en lo intrascendente. Mientras pierden de vista los cambios que lenta pero inexorablemente les alcanzan mientras tienen la cabeza agachada en el presente. Un PAA ayuda a centrar el consejo en los imperativos identificados.

Si cogiéramos diez órdenes del día de juntas directivas de cualquier entidad (sin ánimo de lucro o empresa) que eligiéramos, tendrían un aspecto similar, independientemente del tamaño de la entidad. Este nivel de similitud es especialmente evidente en el sector sin ánimo de lucro. De hecho, según un estudio de McKinsey, las agendas de los consejos de administración se han mantenido muy parecidas a las de hace un siglo, cuando la segunda Revolución Industrial estaba en su apogeo.

El resultado de no adaptar la gestión de la agenda a las necesidades actuales. El resultado es que muchos consejos se convierten en dóciles pasajeros en el viaje de desarrollo de la agenda. Lo que lleva a que las agendas de las reuniones estén controladas por el CEO y el ejecutivo. A menudo, los directores se ven sometidos a una serie de presentaciones coreografiadas, con tiempo después para preguntas. A continuación, el director ratifica las recomendaciones de los ejecutivos. ¡Trabajo hecho!

Otro resultado es que los directores son guiados a través de la agenda dirigida por el CEO y los ejecutivos para pasar gran parte de su tiempo mirando por el retrovisor los informes trimestrales, los presupuestos, el cumplimiento, etc. En lugar de mirar hacia delante, hacia los asuntos cruciales que avanzan hacia ellos a 100 millas por hora.

¿Por qué? Porque las juntas no controlan sus agendas como deberían.

Control del flujo de información

Posiblemente un resultado más preocupante de la falta de un ABP es que el CEO y el ejecutivo, si lo desean, pueden controlar el flujo de información al consejo. Entre los que preparan paquetes para juntas directivas, es bien sabido que existen, en caso necesario, dos formas eficaces de mantener una junta en la oscuridad. En primer lugar, puedes darles muy poca información o, por el contrario, sobrecargarles de datos y papeles. Un director me describió una vez su propia experiencia en el consejo de administración de una organización sin ánimo de lucro: «Recibí mi primer paquete del consejo, eran más de 200 páginas, 4 días antes de la reunión, que estaba programada para 5 horas, cómo iba a asimilarlo, entenderlo y estar preparado, era una broma.»

Como destacó ese director y en contra de lo que se cree. La tendencia a acortar las reuniones no agudiza la atención de los directores, sino que más bien reduce su capacidad para diseccionar y debatir los temas que se tratan. Lo que sirve para restringir aún más la capacidad de los directores para centrarse en el futuro y cumplir adecuadamente sus obligaciones fiduciarias y de otro tipo. Es como si la presión por celebrar reuniones más breves hubiera llevado a los consejeros a merendar el paquete del consejo, más bien como en un bufé, eligiendo selectivamente lo que leen. Lo que significa que el director y el consejo colectivo no están tan preparados e informados como deberían. Estoy seguro de que usted ha experimentado estos resultados.

La próxima vez que reciba un enorme paquete de tablas, reflexione sobre la siguiente cita de Roberta Wohlstetter, una de las mejores historiadoras de la inteligencia militar de Estados Unidos. Lo que pone de relieve cómo una sobrecarga de datos llevó a los EE.UU. a perderse las señales del inminente ataque a Pearl Harbour:

«Fallamos en anticiparnos a Pearl Harbour no por falta de materiales relevantes, sino por la plétora de irrelevantes»

Desarrollo del plan

Para que no haya ambigüedad, el PAA es el plan del «Consejo». Desarrollado en colaboración con el ejecutivo. El desarrollo del PAA no puede asignarse a nadie ajeno al consejo.

La clave de un buen PAA es que el consejo lo desarrolle con vistas a garantizar explícitamente la supervisión de las áreas críticas para lograr el propósito de su organización. Junto con esos otros puntos, el consejo desea tener la supervisión de incluir las métricas y los hitos que significan que la entidad está en su camino estratégico hacia el éxito. Empezar centrándose en el propósito de la organización garantizará que el consejo pase la mayor parte de su tiempo con los ojos colectivos firmemente puestos en el futuro.

Mirando al horizonte

Es cierto que el cumplimiento cada vez mayor y la carga de trabajo reglamentario que pesa sobre los consejos de administración ocupan un lugar destacado en las mentes de los directores. Tanto, que olvidan que una de sus funciones básicas es mirar más lejos en el horizonte que nadie en la entidad. Los miembros del Consejo deberían mirar más al horizonte de lo que miran por el retrovisor. Porque a menudo el CEO y el ejecutivo están enfrascados en los problemas del día y se pierden las nubes de cambio que se ciernen en el horizonte. Es responsabilidad del consejo ser un buen meteorólogo.

Estructuración del orden del día del plan de la Junta

Al estudiar la Figura 1, resultará obvio para los lectores cómo un ABP bien estructurado ayuda a centrar la atención del consejo. La parte de color morado claro representa el orden del día típico de un consejo de administración, que se centra en las responsabilidades fiduciarias. En contraste con los puntos de la agenda de color púrpura oscuro, destaca el aspecto de un calendario enfocado al futuro. Tener este enfoque de futuro requiere un consejo de administración que funcione bien y esté desarrollado, que comprometa los recursos necesarios (tiempo cognitivo) y el tiempo real.

No es que deba ignorarse el deber fiduciario de una junta directiva, pero no debe ser el único espacio en el que la junta invierta su tiempo y energía. La figura 1 destaca las cinco áreas clave que los consejos deben incluir en su PAA, a saber:

1. Control corporativo, fiduciario
2. Dando forma a
3. Reinventar el consejo
4. Decisiones
5. Formación del Consejo y creación de equipos.

Es importante subrayar que este proceso de planificación no tiene por qué ser una tarea onerosa. El PAA puede ser una simple lista de comprobación, como se muestra en la figura 2. O puede ser una simple hoja de cálculo como la que figura en nuestra plantilla. No importa la forma que adopte. El resultado fundamental es que el consejo reflexione y determine sus principales áreas de interés en el futuro. Los consejos de administración deben ser el indicador de la organización, articulando y centrando siempre de forma clara y cuidadosa el lugar futuro de las entidades. Un PAA ayudará al consejo en esta tarea impulsando los órdenes del día de las reuniones.

Sincronización

El calendario necesario para elaborar un plan anual del consejo de administración es flexible, pero lo más frecuente es que se ajuste al año natural. Sin embargo, eso no debería impedir que un consejo utilice un calendario de planificación que esté influido por el enfoque futuro del consejo y los requisitos financieros y operativos de las entidades.

El énfasis debe ponerse en el desarrollo de un PAA que sea relevante y cumpla con las responsabilidades operativas y de supervisión de los consejos, junto con sus obligaciones de cumplimiento, legales, reglamentarias y de información para la entidad. Sin perder de vista el futuro.

Un PAA variará en función del sector en el que opere la entidad, pero incluso dentro de un mismo sector industrial, el PAA del consejo será único. En función de su enfoque, dirección y cómo ven el futuro de su sector y entidad. Junto con su tamaño y la madurez y fase de evolución de su gobernanza. La única certeza es que el calendario cambiará anualmente a medida que la entidad se desarrolle y cambien sus necesidades.

Consejos clave para la planificación

A continuación se ofrecen consejos para elaborar su propio calendario:

• Empiece a trabajar en el calendario del año siguiente con antelación para poder completar los borradores y la aprobación final antes de que acabe el año en curso.
• Intentar alinear el trabajo de los comités del consejo (Auditoría y Riesgos) con las reuniones del consejo.
• Bloquear los principales requisitos de cumplimiento de la normativa o de presentación de informes reglamentarios.
• Los directores suelen estar muy comprometidos. Cuanto antes pueda fijar en sus calendarios las fechas y horas de las tareas de la Junta y los comités, mejor.
• El calendario debe fluir. Revise cuidadosamente los requisitos de cualquier acción programada para asegurarse de que si requiere que una acción haya ocurrido antes de su requerimiento. La acción se identifica y planifica para completarse con antelación.
• Organizar el calendario PAA para repartir la carga de trabajo a lo largo del año.
  • Anticipar los requisitos de tiempo para los componentes identificados, incluido el tiempo de preparación de documentos, etc.
• Asegúrese de incluir cualquier otro evento o función que los directores deban realizar.
  Asistir, por ejemplo, a retiros estratégicos de dos días o a eventos importantes de proveedores o clientes.
• Añade holgura al PAA para permitir emergencias, etc.
• Sea considerado con el ejecutivo. Si un trabajo les va a exigir mucho tiempo, antes de fijar la fecha límite deben tener en cuenta otros compromisos y responsabilidades importantes.
• El calendario del Consejo es un documento vivo que debe evolucionar en función de la evolución de las prioridades y necesidades a lo largo del año.
• En caso necesario, el Presidente y los consejeros pueden revisar los órdenes del día y las actas del Consejo anteriores para averiguar en qué medida se ajustan al PAA desarrollado.

Impulsar el compromiso de los directores

El desarrollo de un PAA, si se hace correctamente, impulsa el compromiso de los consejeros al garantizar que el orden del día del consejo esté centrado, sea oportuno y permita el tiempo necesario, tanto dentro como fuera de las reuniones programadas, para que el consejero contribuya y participe en debates importantes. La franqueza y la voluntad de cuestionar caracterizan a los directores comprometidos. Mientras que los consejos cuya agenda está controlada por el CEO y el ejecutivo tendrán un rendimiento diferente y estarán menos comprometidos. Cuantos más directores se comprometan, más cerca estarán, como colectivo, de ser el mejor consejo posible.

Sé que la gestión de la agenda del consejo no es uno de esos temas que los directores claman por discutir o en cuyo desarrollo participan. Sin embargo, es el documento más importante de toda reunión del consejo de administración, ya que determina la fluidez, la calidad y el enfoque del orden del día de la reunión. Un PAA es el plan estratégico para la agenda de su consejo.

Figura 1

Figura 1: Cómo deben emplear su tiempo los consejos con visión de futuro [1].

Al revisar la Figura 1, recuerde que desarrollaron esta plantilla pensando en las grandes organizaciones. Por ejemplo, en el apartado «Talento» (14), se sugiere revisar «Las 30-50 personas más destacadas», lo que obviamente no es aplicable al 99% de las organizaciones. Mi sugerencia es cambiarlo por «Equipo directivo superior».

Figura 2

Calendario anual del consejo – Eficacia de las reuniones – Instituto Australiano de Directores de Empresas (AICD)[2]

Figura 2: Otra versión de un PAA

[1] La perspectiva de los consejos de administración: Una recopilación de reflexiones de McKinsey centradas en los consejos de administración – agosto de 2016

[2] Herramientas del Director: Meetings Effectiveness – Annual Board Plan – Instituto Australiano de Directores (AICD)

Los que controlan el orden del día, controlan el trabajo de la junta.

Autor: Dr Denis Mowbray FCIS, FGNZ;

PerfilDr D Mowbray FCIS, FGNZ Stio web: www.gryphonmanagement.com